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Gleichzeitig läuft das Multiprojekt-Wissensmanagement parallel zu diesen Kontrollarten ab. 5.4.1 Grundlagen des Multiprojekt-Wissensmanagements Innerhalb des Konzeptes der strategischen Kontrolle ist die Endergebniskontrolle als Bestandteil der strategischen Durchführungskontrolle vorgesehen und müsste demnach innerhalb des Multiprojekt-Monitorings durchgeführt werden.573 Um jedoch das volle Potenzial der Ergebniskontrolle bezüglich der Erfahrungssicherung und der Wissensgenerierung im Multiprojekt-Management zu nutzen, soll an dieser Stelle vielmehr die Grundidee der Ergebniskontrolle methodisch erweitert werden und als Grundlage für ein Multiprojekt-Wissensmanagement dienen.574 Ausschlaggebend hierfür ist die Erkenntnis, dass im Zuge des Multiprojektmanagements von herausragender Bedeutung ist, von Erfahrungen zu profitieren („lessons learned“), die in Projekten der unterschiedlichen Portfolios gesammelt wurden. Oftmals ist es auch hilfreich, im Rahmen des Multiprojekt-Monitorings die Betrachtungsebene des Einzelprojektes zu verlassen und stattdessen Projektgruppen („Bundles“) zu betrachten, da die erwarteten Ergebnisse der Projektdurchführung erst durch eine Vielzahl von zusammenhängenden Projekten ubs etf investieren realisiert werden. Der Vorteil von Portalen, im Falle des Multiprojekt-Wissensmanagements wird von Projekt-Portalen gesprochen, liegt im „single point https://showtime-agency.be/investieren-in-libra of access“.

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Häufen sich diese Meldungen bzw. kann ein Projektmanager selbst verschuldete Abweichungen in einem angemessenen Zeitraum nicht bereinigen, kann sich dies sowohl auf das Gehalt als auch die Karriereentwicklung des Betroffenen auswirken. 12 bis 18 Monate nach Beendigung des Projektes durchzuführen.587 Die Beurteilung des finanziellen Nutzens soll dabei mittels des EinzelProjektcontrolling sowie des Rechnungswesens erfolgen. Projekt auf alle Fälle aus dem aktiven Portfolio herausfallen, da die Nutzen-Kosten Ratio zwar auf 0,89 steigt, dies aber geringer als der Wert des Grenzprojektes F (0,93) ist. Hier ist unter allen Umständen die geplante Funktionalität der Software zu erreichen, da ansonsten auf dieser aufbauende, weitere Programme bzw. Verarbeitungsprozesse nicht korrekt ausgeführt werden können. Verfügung und muss eine Entscheidung darüber getroffen werden, welches Projekt als erstes bearbeitet werden soll, spricht man von zeitlich horizontalen Interdependenzen. Im Zuge der Kontrolle der Zielerreichung sind dann die aktuellen Daten mit vorher festgelegten Sollwerten auf das Erreichen kritischer Grenzwerte hin https://showtime-agency.be/geld-in-fonds-investieren zu vergleichen. Dieser Ansatz basiert vom Grundsatz her auf den Ausführungen von Cooper/Edgett/ Kleinschmidt (2001) S. 290ff., wird aber in weiten Teilen, insbesondere den Inhalt der Kontrollarten bzw. der angewandten Instrumente betreffend, modifiziert und erweitert, da er sich in der von den Autoren beschriebenen Grundform speziell mit der Steuerung und Kontrolle von F&EProjektportfolios beschäftigt.

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LANGE führt hierzu aus, dass gerade in diesem Bereich eine spezifische Auswahl an Abbruchkriterien zu nutzen ist, die sowohl auf die Lebenszyklusphase des einzelnen Projektes, aber auch auf die spezifische Branche zugeschnitten sein sollte.544 Falls für spezifische Projekte mit kritischen Abweichungen der Projektabbruch keine Option darstellt, sind neben der Zuweisung von zusätzlichen Projektbudgets vor allem Wege zur Verringerung der aktuellen bzw. Verhinderung von zukünftigen Abweichungen zu suchen. Daran anschließend wird an einem kompakten Fallbeispiel der hierarchische Aufbau des MultiprojektMonitorings dargestellt. Der Unterschied zwischen den Status-Reporten des Multiprojekt-Monitorings und MeilensteinKontrollen liegt vor allem darin, dass Meilenstein-Kontrollen bei Erreichen bestimmter Projektergebnisse durchgeführt werden. Mit dieser Vorgehensweise wird sichergestellt, dass Projekte der Priorität A immer mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet sind. An dieser Stelle wird die Ansicht vertreten, dass Projekte der Priorität A nur in besonderen Ausnahmefällen, die eine Herabstufung in die Prioritätsklasse B rechtfertigen, innerhalb des Projektportfolio-Review berücksichtigt werden. Projekte der Priorität A als auch der Priorität B. Die Projekte der Priorität A sind an dieser Stelle des Fallbeispiels bereits budgetiert und der obigen Ansicht folgend nicht als Objekte des Multiprojekt-Reviews zu berücksichtigen. Eine Hauptaufgabe besteht somit auch darin, das implizit jetzt in türkei investieren innerhalb der einzelnen Projektgruppen bzw. der Multiprojektmanagement-Führungsstrukturen vorhandene Wissen explizit dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen.579 Hierbei lassen sich nach SCHINDLER drei Kategorien des Projektwissens unterscheiden (Abbildung 5-17). Im „Wissen über Projekte“ existieren Wissensbestandteile, welche die Behandlung von Projekten betreffen. Ressourcenkürzungen unterzogen werden. Abbruchentscheidungen innerhalb des Multiprojekt-Monitorings sind daher im Gegensatz zum Konzept des dominanten Multiprojekt-Monitorings eher selten und auf bedeutsame Ausnahmefälle beschränkt.521 Zusätzlich ändert sich der Charakter des Multiprojekt-Monitorings von einer projektindividuell ausgelösten Aktivität zu einer nach festen zeitlichen Schemata ablaufenden Meilenstein-Kontrolle.

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Oftmals erweist sich die Informationsweitergabe der Projektleiter an die Kontrollgremien innerhalb des Multiprojekt-Monitorings als problematisch. Dazu werden Finanzierungsstrukturen, rechtliche Grundlagen und Planungsprozesse erörtert und die Grundlagen des Finanzmanagements und Werkzeuge der Unternehmensanalyse vermittelt. In noch größerem Maße als das Multiprojekt-Monitoring baut der MultiprojektReview auf unternehmens- und strategiebezogenen Kennzahlen auf, die auch schon im Rahmen der Projektpriorisierung Anwendung gefunden haben.557 Änderungen von Strategien schlagen sich dabei oftmals in Umgewichtungen bzw. Weglassungen oder zusätzlicher Berücksichtigung von Kriterien in Scoring-Modellen nieder. Demgegenüber wurden die Kriterien Kundennutzen und Prozessoptimierung in ihrer Bedeutung herabgestuft. Zum einen können, wie bereits angedeutet, die Erfahrungen im Bereich des Projektmanagements zur Etablierung von „Best Practices“ liegen, wobei es anschließend im Verantwortungsbereich der einzelnen Projektmanager liegt, diese Practices auf die Situation ihrer spezifischen Projekte anzuwenden. Und furchtsam, weil sie neben Schäden im Zusammenhang mit alkoholbegünstigter Enthemmung auch Strafen befürchten, die ihnen drohen, wenn gegen das 43 Seiten umfassende Regelwerk ihrer Regierung zur Wiedereröffnung verstoßen wird. Neben einem höheren Steuerungsaufwand für den Projektleiter bei zu vielen Arbeitspaketen ist zu bedenken, dass die Anzahl der zur Verfügung stehenden Projektmitarbeiter nicht mit der Größe der Arbeitspakete in Korrelation steht, sondern fix ist.


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